استخدام منهج بطاقة الأداء المتوازن لتقييم الترك الوظيفي في شرطة دبي،
علـي المطبونة 2009.
كانت التقييمات التقليدية تُطبَّق في الماضي للرقابة على الأداء التنظيمي، وهي ركَّزت بشكل رئيس على الأصول لا على الموارد البشرية، إلا أنه وبالرغم من العديد من المثالب التي وجهت إلى هذه المناهج التقليدية، إلا أننا نجد أن الكثير من المنظمات ما تزال تستخدم هذه الوسائل غير المُجدية في الإدارة ..!
في العقدين الأخيرين، طُبقت العديد من تقنيات التقييم لأجل الحصول على معلومات أكثر دقة، سعياً لتحسين الأداء التنظيمي بواسطة قياس التكلفة، ومن أشهر هذه التقنيات، التكلفة المرتكزة على الأنشطة (ABC)؛ المقارنة المرجعية Benchmarking؛ وبطاقة الأداء المتوازن Balanced scorecard. على أية حال، هذه المناهج أيضاً وبالرغم من أنها أظهرت فعالية في النتائج التي أسفرت عن تطبيقها في واقع العمل، إلا أنها لم تحقق ما تطمح إليه المنظمات المعتبرة من تطلُّع إلى التفوق في ميدان المنافسة التفضيلية Competitive advantage والتي سوف أناقشها في الجزء الأول من هذه الدراسة.
أما الجزء الثاني، فسوف أستخدم واحدة من هذه الأدوات الحديثة في القياس، ألا وهي بطاقة الأداء المتوازن، لأجل قياس ترك الموظف لبيئة العمل في شرطة دبي. وهذه المسألة تعتبر من المسائل ذات الجذور العميقة في إجراءات الموارد البشرية. وهو أيضاً أمرٌ رأيته يستحق الاهتمام العلمي في هذا الجهاز الشرطي المهم. كما أن الترك الوظيفي يحمل في تفاصيله أبعاداً عميقة يمتد أثرها بقوة إلى مسألة الرضا الوظيفي، التي تتصل بالجوانب النفسية، السلوكية، والإجرائية. وبهذا إن لم تسع المنظمة إلى علاج هذه المسألة من جذورها، فإن المشكلة ستظل قائمة، ولن تفلح الحلول المرحلية أو الجزئية في تسكين الألم، الذي ربما يخبو لفترة، يعود بعدها هذا الصداع بصورة متعاظمة يصعب معها العلاج في المراحل المتأخرة، إن لم نكن نبالغ، سيكون التصدي له أمر مُكْلِف للغاية.
مساهمة نظرية السلوك التنظيمي في نجاح التغيير التنظيمي، ليندا جونسون وعلـي المطبونة 2008.
التغيـير يؤثر في أحوال جميع البشر، سواء في حياتهم الشخصية أم المهنية. كيف نتعامل مع هذا التغيـير؛ هو بيت القصيد الذي يرينا اختلاف ما نفعله عما يفعله الآخرون، بسبب العديد من العوامل، التي يأتي أبرزها في: المعتقدات، القيم، التربية.. وغيرها، أو من إدراكنا الحالي عن الموقف المرتبط بالتغيـير، وعلى ذلك، يمكن أن يُرى التغيير على أنه وسيلة التحول من النقطة أ إلى النقطة ب. بعبارة أخرى، الانتقال إلى مكان جديد من المكان الذي نقبع فيه الآن هو التحول، وهذا التحول يمكن أن يأخذ أشكالاً عديدة، ويتضمن أنواعاً مختلفة من السلوكيات، ليس فقط على المستوى التنظيمي بل وعلى المستوى الفردي أيضاً.
وعلى ضوء ذلك، ولأجل تأطير هذه الدراسة، سوف نستخدم نظرية السلوك التنظيمي (Organizational Behaviour Theory) ونقيِّم مدى قدرتها على مساعدة تطبيقات الإدارة (Management Practices) بالنسبة للأفراد. النظرية يمكن أن تسعف البشر لإدراك تطبيقات الإدارة والتدريب غير الرسمي الذي يزوِّد المدربين بالدليل الإرشادي للتأقلم مع مواقف التغيـير.
نظرية السلوك التنظيمي (OBT) تنشأ من كيف أن البشر يتواصلون في المنظمة بما يبين التوعية اللازمة للمديرين على الأساليب التي تحدث في المنظمات. وكان أمراً مسلماً به العودة إلى تعريف السلوك التنظيمي في بادئ الأمر، ونجد في هذا المقام أمراً مناسباً، ذكر التعريف الذي طرحه بوغ (Pugh) في العام 1971 حيث يقول إنه: “دراسة بنية، وظائف، أداء المنظمات، وسلوك المجموعات والأفراد في هذه المظاهر التنظيمية”.
هل المكافأة المرتبطة بالأداء تطبق بفاعلية في شرطة دبي؟، علـي المطبونة 2007.
تعتبر المكافأة المرتبطة بالأداء Performance related- pay من أهم أنظمة الدفعات المالية المتصلة بقياس أداء الموظفين في مكان العمل، وأبرز مخرجات هذه المنهجية نجدها في: مشاركة الأرباح Profit- sharing؛ أجر الجدارة المستحق Merit pay؛ تقاسم الأرباح Gain- sharing؛ حوافز المبيعات Sales incentives.. وغيرها. كذلك يرجع هذا المنهج إلى نظام الأجر المرتبط بالأداء الفردي Individual performance related pay system، وهو ازدياد الراتب المرتبط بنتيجة تقييم الأداء، وهذا يماثل آليات أخرى، مثل: الأجر المرتبط بالتقييم Appraisal related- pay.
أنظمة المكافأة المرتبطة بالأداء هي شائعة في أوساط المديرين التنفيذيين، وبمستوى أقل في بقية المناصب الدنيا الأخرى، وبنية هذا المنهج المالي ترتكز على العمل في استقطاب العاملين ذوي الكفاءات العالية والقدرات المعرفية المعتبرة عن طريق تحفيزهم لإبداء أقصى جهد لهم في العمل. وعلى ذلك، نجد أيضاَ في هذه المنهجية، النموذج الذي يربط الجهد بالناتج، وفيه يتضح التمييز بين القدرات الملحوظة وغير الملحوظة، بالإضافة إلى العلاقة بين المال المكتسب والإنتاجية.
الثقـافة التنظيمية، علـي المطبونة 2007.
الثقافة التنظيمية يمكن أن تُفسَّر بعدد من العناصر المؤثرة في أداء المنظمة. والثقافة يمكن أن يُعبَّر عنها بالرموز أو اللغة، مثل: القصص؛ الأساطير؛ الظواهر.. إلخ. والثقافة في المنظمة تؤثر بمجرياتها كثيراً على أسلوب الإدارة وسياساتها المرتبطة مع الموظفين والتي ترتكز في إطارها العام على الوحدة في الإلتزام أو النهج Unitarianism. الموظفون الجدد يجب أن يظهروا امتثالاً واضحاً لهذه الثقافة عبر المخالطة والإندماج، وإلا كان التفكير بالرحيل أمراً لا مفر منه، وبالتالي البدء في البحث عن مكان آخر.
بعبارة أخرى، الثقافة التنظيمية هي سلوكيات تنشأ عبر الاتصال الاجتماعي بين البشر في المنظمة، وهذا الإندماج بين أعضاء هذه المنظمة أو تلك، يُتيح حركة التحول في الاتصال بين جميع مستويات العمل من مديرين وموظفين وعُمّال، فما يُستخدم من رموز أو لغة تعتبر من مظاهر هذه الثقافة، لذا جاءت هذه الثقافة في بيئة العمل نتيجة لهذا التواصل الاجتماعي، الذي لا يمكن بأي حال من الأحوال أن يُحْتكر.
إن مفهوم الثقافة يساعد على تفسير بعض الظواهر التي ترتبط بالجماعات أو المنظمات. أي جماعة تضم أعضاء مستقرين، ولهم تاريخ من التعلُّم المشترك سوف يُرسِّخون مستوى معيناً من الثقافة. ومن الأهمية بمكان ذكر أن هذه الجماعة، إذا كان لديها نوع من المسار المتقلب بين الأعضاء أو القيادات أو الأحداث المؤثرة باستقرارها الفكري أو السلوكي تؤكد على الضعف أمام مواجهة التحديات، كان ذلك مدعاة إلى تضاءل وجود أي أداء مشترك، وعلى ذلك، فليس كل تجمع من الناس يمكن أن يُشكِّل ثقافة.
الأدوات الرئيسة في تطبيق مبادئ التغييـر الفردي،
علـي المطبونة 2006.
المنظمة لها دورة حياة تبدأ من اللحظة التي تولد فيها، وهذه الدورة تنمو مع مُضي الوقت بواسطة استراتيجية البيئة الصحية للمنظمة المرتكزة على العاملَيْن الداخلي والخارجي. ففي العامل الأول يمكن ملاحظة مظهرين أساسيين، هما: التصميم المرن لبنية المنظمة، ومقاييس السلوك والقناعات عند الموظفين. أما العامل الثاني فيظهر من خلال تبنِّي متطلبات مصلحة العمل، وأيضاً درجة ثقة المتعاملين.
طيلة فترة النمو نجد أن هناك تماثلاً بين نمو المنظمة ونمو الكائن الحي، الذي بدوره يواجه المصاعب والمعوقات إزاء الكثير من الظروف المتباينة في غالبها. وبهذا فالكثير من هذه العقبات التي تعترض المنظمة هي نتيجة سلسلة من المظاهر التي يأتي أبرزها في: الثقافة التنظيمية؛ طبيعة المهام والأدوار؛ التنوع بين الأفراد؛ التطوَّر المعرفي؛ المنافسة في تقديم الخدمة/ المنتج.. وغيرها. وبالنتيجة، وبناء على هذه العوامل، كان أمراً مسلماً به التعامل مع جميع هذه المتغيرات التي تحدث من حولنا باقتدار، إذا أدركنا أن طبيعة الحياة في أصلها يكمن التغيير، وهو الركن الأساس في ممارسات حياتنا اليومية.
هذه الدراسة تُبيِّن أن تغيير البشر هو عامل في غاية الصعوبة إذا لم نراع مكامن التأثير في سلوكهم، وأهمية الدافع/ الحافز لهم في الاستمرار، ودرجة التركيز المعتبر على شخصياتهم وآرائهم، ومستوى التعليم الذي يحصلون عليه ومدى ارتباطه بمسار وظيفتهم، جميع هذه العوامل تؤثر في أساليب تغيير الفرد في المنظمة، وما طبيعة الحاجة إلى هذا التغيير، ونوعه؛ ودرجته، ووقته، إلا المقادير التي ترسم احترافية استخدام الأدوات لنيل أعلى مستويات النجاح، والتي في المقابل، إن جهلتها الإدارة كان مرارة الفشل أقرب لها مذاقاً من لذة النجاح.
التوجيه، علـي المطبونة 2006.
في هذه الأيام، التوجيه Coaching في مكان العمل يعد واحداً من أحدث الطرق المهمة في ميدان تنمية الموارد البشرية (HRD)، فهو منهج يساعد الموظفين على تطوير أدائهم في مكان العمل، كما أنه يحقق المنفعة للموظفين على المستويين الشخصي والوظيفي. تساهم إجراءات التوجيه في تأسيس بيئة التعلُّم في واقع المنظمة، وتبنى على أرضيته الصلبة العديد من مظاهر الصحة التنظيمية، مثل: الثقة بالنفس؛ الإلتزام؛ المصداقية؛ الولاء؛ والثقة في مكان العمل.
كذلك يعتبر التوجيه واحد من الصفات القيادية الضرورية التي يجب أن يتحلَّى بها القادة والمديرون ورؤساء الفرق، فتطبيقاته بأنواعها ترتبط في إيجاد المكان المشجِّع للعمل بصور استقلالية، وعلى ضوء ذلك، نجد أن الموظف/ الموظفة يعمل إلى جانب شخص آخر يرشده ويشجِّعه على إبداء مهاراته، وإظهار ما يمتلك من قدرات وإمكانيات، وبهذا فالتوجيه ليس فقط منهجاً للتدريب أو التعليم، بل يتعدى ذلك ليمثل مفهوماً حديثاً يأطِّر العلاقة بين البشر في بيئة العمل؛ لإجل تحقيق النجاح والتميُّز.
